Forum: comment ça marche?

http://www.commentcamarche.net/forum/affich-2169-le-crm-customer-relationship-management

Le CRM, acronyme de Customer relationship Management, signifie une application informatique qui permet de gérer électroniquement les processus de Vente de l'entreprise. Qu'est ce qu'un processus de vente? C'est l'enchainement d'un certain nombre de tâches chronologiques entre un point d'entrée et un résultat attendu. Par exemple un processus de vente peut se décrire comme la succession des phases, "Prospection sur une base de client, Qualification de la piste, Consolidation des Affaires, Contractualisation, Administration des ventes, etc". Afin de gérer par informatique ce processus il est nécessaire de construire un certain nombre d'objets programmes qui vont collecter et historiser, décrirent et calculer, puis enfin partager et tranférer les informations utiles. Il faut donc tout d'abord déterminer ces informations puis ensuite créer ces objets et les relations entre eux. Les informations seront capturées et contenues dans des champs. Les objets décriront par exemple un client, une campagne, un compte client, une piste, une opportunité, une affaire, un contrat, etc. Les relations vont elles caractériser le type de liens entre ces objets et leurs informations et l'opération mathématique sur le lien. Relation de visualisation, de traitement, de transfert, etc. Le CRM va donc gérer (non pas réaliser) électroniquement le processus de Vente. Ce processus sera "industrialisé" c'est à dire que dorénavant la façon de travailler au sein de l'entreprise se fera avec méthode, que les informations seront conservées et pertinentes, que les tâches physiques et immatérielles seront suivies et plus efficaces, qu'il sera possible d'analyser plus finement le comportement de l'entreprise dans son environnemnt commercial et de prendre des décisions plus rationnelles. Il existe trois sortes de solution de CRM; L'application développée "in House" en interne par les développeurs de l'entreprise; L'application toute faite achetée auprès d'un éditeur ( Microsoft CRM dynamics, SAP CRM, Oracle siebel, Sugar CRM, et bien d'autres); enfin l'application SaaS (Service as a Service) proposée entièrement au travers d'une interface Web. Le choix se fera sur la situation individuelle de chacun des besoins Business de chaque entreprise. Il n'y a pas de généralité en la matière.

CRM?

Qu'est ce que le CRM ? Le CRM est bien plus qu'une application informatique ou une suite de logiciels. C'est un ensemble de stratégies, de processus et de systèmes de logiciels associés, le tout conçus pour améliorer les interactions et les engagements auprès des clients. Le CRM implique non seulement l'utilisation d'outils logiciels, mais surtout la transformation culturelle de l'entreprise et la mise en place d'une organisation appropriée. Le CRM inclut l'automatisation de l'ensemble de la force commerciale (SFA), du service et du support auprès de la clientèle , et du marketing de l'entreprise. La force du CRM est sa capacité à proposer une vision pertinente et exhaustive des clients, à consolider en temps réel l'ensemble des informations sur le portefeuille client, à délivrer des prévisions précises et pertinentes pour prendre les bonnes décisions. Le CRM tire vers le haut la valeur ajouté de l'entreprise et, délivre une réelle visibilité stratégique. Le CRM fournit à l'ensemble des collaborateurs l'intelligence économique nécessaire pour rester compétitif sur les marchés. Le CRM guide tous les acteurs de l'entreprise dans les meilleures pratiques et par conséquence augmente la probabilité de développer des affaire. Parmis les autres avantages du CRM, on peut citer l'amélioration de la rentabilité des clients, par la fluidification des actions de prospection, d'acquisition et de fidélisation. Enfin le CRM est un garde fou qui limite les risques encourus par l'entreprise. Et pourtant il faut se garder d'être aveuglé par son CRM et de courir au crash avec sérénité. Pour cela les processus et les procédures actives au sein de son CRM doivent être suffisament efficaces pour garantir aux informations de ne pas se retrouver dénaturées ou de perdre de leur signification. L'architecture du système doit être suffisament bien contrôlée pour empêcher que l'information du client se retrouve dispersée aux travers de multiples bases de données et de encore plus de serveurs. Le déploiement d'un système de CRM n'est qu'un commencement. La réussite de la mise en place d'un CRM passe par, une stratégie d'organisation soigneusement définie, ne pas négliger les utilisateurs, choisir une solution logicielle qui délivre des fonctions qui soutiennent une approche méthodique des ventes et des fonctions de vente.

Créer une organisation centrée sur ses clients.

Créer une organisation centrée sur ses clients exige de mettre en place les bonnes conditions et le bon support du projet de réingéniering de l'organisation. Un des éléments fondamental, contribuant au succès du reingéniering d'une organisation vers ses clients, est un pilotage fort de la conduite du changement. La conduite du changement est l'une des premières initiatives a prendre et devrait idéalement se commencer bien avant de s'interesser aux technologies elles mêmes. Le but de la conduite du changement est de gagner l'adhésion de l'ensemble de l'organisation à la nouvelle manière de faire, et de motiver l'ensemble des collaborateurs à intégrer les nouveaux processus et les nouvelles technologies qui sont mises à disposition. Vous pourrez investir des millions de dollars sur les systèmes dernier cri, mais si personne ne veut les employer, alors vous n'obtiendrez jamais les avantages promis. Engager une démarche de Management de la Relation Client dans l'entreprise, touchera un spectre large de personnes au sein de l'organisation.

Seule la Direction Générale a la capacité de mener une initiative aussi large dans l'entreprise, et de faire identifier le projet comme étant stratégique au sein de l'organisation. Souvent un projet de CRM est mené par la direction des ventes ou du marketing, par la direction des opérations ou d'une division, etc., mais régulièrement ces directions sont confrontées à la résistance des autres directions fonctionnelles et homologues de l'entreprise et cela conduit le projet à l'échec par manque de soutient. Les projets qui réussissent ont en commun que la direction générale est sponsor et commanditaire. Dès lors que l'organisation change, il faut communiquer vers l'ensemble des collaborateurs, la stratégie, la façon dont l'organisation va changer, et les progrès attendus. Il faut qu'en permanence les collaborateurs sachent clairement, l'avancé du projet et la façon dont ils en sont affectés, ce qui est prévu pour eux dans cette nouvelle organisation centrée sur les clients. La Direction Générale doit communiquer tôt et souvent. Même si elle peut s'appuyer sur un comité de pilotage constitué de représentants issus des différents organes fonctionnels de l'entreprise, elle ne doit pas pour autant se défaire de sa responsabilité de support de la réussite du projet. L'introduction de la technologie comme soutient d'un projet de changement n'aura de pertinence que là où les avantages "Business" ressortiront.

Le système de BTOPP décrit le cadre dans lequel ces avantages "Business" peuvent apparaitre à partir de l'introduction de la nouvelle technologie de l'information. Le système de BTOPP a été décrit pour la première fois dans les années 90" par Michael Scott Morton. Ce système signifie, B = Business ; T = Technologie ; O = Organisation ; P = Processus ; et P = les gens. De nombreuses organisations et services professionnels emploient cette approche lors de l'implantation de solutions technologiques.

Business: Comme toutes les technologies, les nouvelles technologies de l'information doivent s'aligner sur un besoin réel ou une opportunité marché. Au minimum, ces technologies doivent satisfaires un besoin interne d'information et renforcer la séquence de valeurs délivrée à la finale au client. Quelle que soit l'application prévue, elle doit être étroitement liée à la stratégie commerciale. Pour cela il faut se poser deux questions simples : la première, quel marché pour le produit, le service ou l'information créé par cette technologie ? La seconde, de "Combien" suis je réaliste dans cette première réponse?.

Technologie: Une fois que la solution est déployée, (matériel et logiciel), le système doit être configuré et géré en réseau avec d'autres systèmes, ceci afin d'assurer que la bonne information arrive aux bonnes personnes et au bon moment.

Les Organisations: Les organisations doivent être structurés ou restructurés pour extraire le maximum de connaissances pertinentes depuis leurs bases de données. Le lieu de travail, les équipes, les bureaux et les équipements, tout l'environnement au service de la clientèle sera affecté. L'ajustement de l'organisation par rapport a une nouvelle technologie peut prendre des mois voir des années.

Processus: Les processus Business doivent être reconstruit en intégrant les nouvelles capacités technologiques pour se focaliser sur le seul résultat qui ait de la valeur, la livraison du service auprès du client. Par la suite ces processus devront régulièrement être redessinés afin de s'ajuster aux changements permanents de l'environnement. La grande variété des procédures, de gestion et de travail, doivent être ajustées pour s'imbriquer dans les processus majeurs délivrant de la valeur auprès du client, tels que la conception des produits ou encore le traitement des commandes.

Les gens: Les employés, les clients et les partenaires, doivent non seulement apprendre à utiliser le nouveau système d'information. Mais ils doivent de plus être habiles avec ces nouveaux logiciels, acquérir le savoir-faire, la motivation et la connaissance nécessaire pour traiter les informations qu'ils reçoivent et réaliser leur travail. Plus encore que réaliser leur travail, ils doivent améliorer la façon dont ils le font. Et pour cela il leur est nécessaire de connaitre et de comprendre comment ils le font et ce que la nouvelle technologie change pour eux.

Mais il y là un travail d'introspection et d'auto critiques auquels parfois les gens sont résistants.

les bénéfices d'un CRM

Economiquement, les clients ont toujours été le fondement de l'existence de l'entreprise. Mais depuis les années 1980, et ceci a été particulièrement amplifié en ce début de 21 ème siècle, la relation de l'entreprise avec ses clients a radicalement changée. Les facteurs de ce changement étant, la montée en puissance de la pression sélective de l'environnement économique; la volatilité grandisante de la clientèle dans des marchés de plus en plus ouverts et hypertrophiés, le pouvoir d'achat de plus en plus rationnalisé des acteurs économiques, la fluidité accrue des informations. Aucune entreprise ne sera dorénavant incontournable, et l'attention qu'elle doit porter à ses clients est aussi cruciale que la qualité de ses offres, sous peine de ne plus jamais les revoir. Comme le pouvoir est passé du coté de l'acheteur grâce à de nouvelles capacités à évaluer et comparer les offres, gérer sa Relation Client est par conséquent devenu la composante majeure de toute réflexion stratégique pertinente d'entreprise désireuses de subsister dans le temps. En effet, la rente ou la charge n'a plus de justification économique de nos jours, dans un monde ou la valeur ajoutée se doit d'être transparente et financièrement justifiable.

Pour gérer la relation avec ses clients, l'entreprise peut avoir recours à une solution informatisée de CRM (Customer Relationship Management).

Quelles sont les Bénéfices valorisables (non exhaustif) d'un CRM ?.

L'augmentation du revenu financier quantitatif (CA, Marge, etc.)

L'augmentation du revenu financier qualitatif (taux de transformation, augmentation du panier moyen, gains compétitifs, mix, cross-selling, up-selling, etc.).
Baisse du coût d'acquisition (prospection plus ciblée, efficacité de mes rendez vous, temps passé plus court, réactivité)
Meilleure connaisance du client (indicateurs, cycles des ventes, valorisation du client)
Historisation de la relation avec mes clients
Amélioration du taux de satisfaction client (produits , services et images de marques)
Amélioration du taux de renouvellement de mes affaires, la fidélité.

Réduction de l'érosion de ma clientèle.
Augmentation du nombre de contacts clients
Plus grande capacité d'innovation.

Gain de productivité et d'organisation de l'entreprise. (diminution des stocks, optimisation des processus, efficacité des ressources, etc.).

Efficacité manageuriale.

Gouvernance d'entreprise.

On peut se poser la question de la taille minimale de l'entreprise à partir de laquelle un système informatisé CRM s'impose. En réalité, dès le premier client il s'impose de gérer la relation avec lui. La seule différence viendra simplement de la pertinence, de telle ou telle solution informatique, pour gérer mon besoin particulier d'interaction avec mes clients.

Cheminement d'un projet de CRM

Proposition méthodologique.




0. Partir de mes clients.

1. Urbaniser mes relations et mes canaux avec mes clients.


2. Urbaniser mes processus commerciaux.

3. Arrêter ma vision stratégique commerciale.


4. Exprimer mes besoins "qualitatifs et quantitatifs" .


5. Auditer mes relations et mes canaux avec mes clients.

6. Auditer mes processus commerciaux.

7. Mesurer mes décalages avec la trajectoire stratégique. (3 + 4) - (5+6).


7bis. Alignement. Go/NoGo retour 3.


8. Rédiger un cahier des charges fonctionnelles


9. Engager une consultation achat.


10. Engager une démarche de Benchmarking


11. Rédiger un rapport de Benchmarking et de calcul de ROI.

12. Négociations et choix fournisseurs. Go/NoGo - retour 8.

13. Ingénierie globale du projet.

Périmètres fonctionnels , techniques et technologique. Attendus, responsabilités, tâches, ressources et planings, validations, budgets, pilotage, impacts et risques.

14. validation du projet. Go/noGo - retour 13.

15. Mise en place de la conduite projet.

16. Mise en place des outils et méthodes. Go/NoGo retour 13.

17. Lancement projet.

18. Projet. (relatif à la qualité du projet) ==> développement, intégration, paramétrage, déploiement.

18 bis. Pilotages et arbitrages ==> conduite et procédures correctives.

18 ter. Conduite du changement ==> acquisition et transfert des compétences et cultures métiers.

19. Recettes fonctionnelle, technologique, technique, calcul ROI.

20. Validation "partielle ou totale".

21. Fin de projet.

22. Maintenance et pilotage de la performance qualitative et quantitative.

23. Retour 0.

Projet Relation Client! Quelles Mesures?

1er Octobre 2007. Etude Forrester Research.

Forrester a interviewé 58 dirigeants sur les meilleures pratiques qui proposent le plus de valeur ajoutée dans la Gestion de la Relation Client. Ils ont affirmé que le point majeur et le plus critique est de définir des objectifs clairs et des indicateurs de mesures performants avant même d'acheter une solution technologique. Comment? En déroulant une approche méthodologique basée sur les quatre étapes suivantes:

1. Definir et quantifier ses objectifs d'Affaires et de Ventes


2. Formaliser sa stratégie et ses tactiques de GRC (CRM)


3. Définir les indicateurs de mesures appropriés


4. Relier ensembles, les objectifs, la stratégie et les indicateurs.

Ils ont affirmés que les entreprises doivent également adopter très tôt les meilleures pratiques en terme de mesures et d'indicateurs, et ce avant même le déploiement d"une solution de CRM. Qu'elles doivent mesurer ce qui est important pour leurs clients et utiliser les indicateurs pour guider les collaborateurs.

Les entreprises qui ont réussi le déploiement de leur CRM se sont focalisées sur les 5 éléments fondamentaux suivants:

1. développer l'appropriation du CRM par les utilisateurs


2. se focaliser sur les Processus


3. démontrer une forte implication de la Direction au plus haut niveau


4. s'interesser aux informations pertinentes sur ses clients


5. définir les bons indicateurs.

L'un d'entre eux a dit;

Le CRM est a la fois une stratégie et une boite à outils, mais surtout pas un article de presse. Il vous faut faire attention au comment garantir votre bonne progression vers vos objectifs dans le long terme.

Définir les bons indicateurs et prendre les bonnes mesures est une discipline a part entière qui emmène au succès.

Objectifs ==> Stratégie ==> Tactiques ==> indicateurs et mesures ==> Relier = différentiel à la trajectoire long terme.

Exemple. Objectifs = augmenter de 10% les revenus ==> Stratégie = augmenter le montant moyen des affaires ==> Tactiques = développer le mix des produits et services ==> Indicateurs = montant moyens des affaires, revenus par commerciaux, nombre de items dans les bons de commande ==> Relier =Tableaux de bords

ROI de CRM

De la nécessité du ROI d'un CRM? Certains peuvent se dire que l'acquisition d'un outil CRM, dans la mesure ou il est avéré majoritairement nécessaire, se passe du contraignant travail de valorisation du gain obtenu en compensation de cette dépense réalisée. Mais avec l'augmentation de la pression économique et du besoin de transparence croissant dans la gouvernance des entreprises, le pragmatisme à pris le pas comme pilier du processus décisionnel collectif. Tout investissement doit justifier d'un retour de gain valorisé et vérifiable par tous, le contraire sera un jour suspect d'une faiblesse de management, voir d'un abus de confiance justiciable.
De la banalité du ROI de CRM?. Certains diront que, tout le monde sait ce qu'est un ROI. Pourtant lorsque l'on veut valoriser son investissement dans un CRM, toute la dificulté réside dans l'importance des composantes non directement quantifiables au sein de la variation du CA de l'entreprise. Il existe de plus deux sortes de ROI, le premier différentiateur qui participe d'une démarche de choix d'une acquisition, et le second de pilotage qui participe d'une démarche de validation manageuriale. Si les deux relèvent du même exercice de calcul, mais ils n'en sont pas moins très différents dans leurs résultats. Le premier puisqu'il a pour vocation de valoriser la meilleure solution proposée au regard de mon cahier des charges, le second puisqu'il a pour vocation de délivrer un tableau de bord dynamique au regard de ma capacité à être plus efficace à ma tâche avec cet outil. Les deux ne s'excluant pas pour autant.
De la méthode?. Comme l'exercice de calcul du ROI s'appuie sur la mise en place d'indicateurs, la collecte et l'analyse des mesures fournies par ceux ci, il est par conséquent évident que la détermination au préalable de ces indicateurs est directement liée à la typologie de ROI recherchée. D'autre part la valorisation des résultats obtenus à partir des indicateurs ne peuvant se faire que par comparaison à un référentiel, la typologie du ROI impacte directement la qualité de ce référentiel. C'est bien pourquoi la construction du ROI de son CRM n'est, ni une étape à éluder par facilité, ni une démarche banale à bâcler dans une méthode prête à consommer.
En conclusion, seule une réelle démarche préalable de réflexion, constructive et appropriée, la méthode de la méthode, garantira la qualité du résultat recherché.